Avaliação do Modelo de Gestão da MARCOPOLO considerando o modelo “learning organizations”.
Prezados Leitores, antes de iniciarmos a análise do grupo sobre o modelo de gestão aplicado pela Marcopolo considerando as cinco disciplinas de Peter Senge, é importante relatarmos que no Post Anterior, fizemos uma análise com base no case apresentado pela Autora Hana Witt. É de suma importância que para uma melhor compreensão, vocês, leitores, leiam e entendam o que leva a Marcopolo a constantemente inovar, mudar, visando ser uma organização que aprende. Isto é, não só a Marcopolo, como outras tantas organizações querem tornar-se uma organização que aprende. Motivo: Simplesmente porque as organizações que aprendem apresentam os melhores resultados – e quando falamos em resultados envolve desempenho de funcionários, expansão da empresa no mercado local e no mercado internacional, resultados financeiros positivos, propiciando uma maior participação dos acionistas, entre tantas outras coisas que mencionamos.
Voltando para a análise da Marcopolo.
Notamos alguns pontos interessantes ao confrontarmos a percepção da autora Hana Cristina Witt em seu estudo de caso sobre o modelo de gestão da Marcopolo através das cinco disciplinas de Senge com a teoria conceitual apresentada no Livro “A quinta disciplina” de Peter Senge.
Senge descreve nesta rica obra, como as disciplinas em questão relacionam-se a fim de formar organizações de aprendizagem, onde as pessoas aprendem a cooperar de modo a vislumbrarem objetivos comuns ao sucesso da organização e de si próprios.
As disciplinas são como caminhos a serem estudadas a fim de serem postas em prática e onde cada uma delas é importante para o sucesso das demais.
Seguiremos a ordem cronológica do Livro, que se inicia com Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e por último, A Quinta Disciplina, Pensamento Sistêmico.
Domínio Pessoal
Fonte:http://4.bp.blogspot.com/_z5O9El02fjY/TAcFj_nPCGI/AAAAAAAAAH0/a0aCYGOg-U4/s1600/dois_caminhos_2.jpgHana Witt descreve como sendo exemplo de domínio pessoal, algumas políticas da empresa em relação a propiciar ambiente favorável à aprendizagem de seus funcionários e também ao crescimento profissional dos mesmos, citando inclusive alguns programas internos desenvolvidos pela empresa, passando até mesmo por programas sociais que a Marcopolo realiza, ou seja, para a autora compete à empresa o papel de incutir nos indivíduos o domínio pessoal, logo, identificamos uma discrepância entre a teoria de Senge e o ponto de vista da autora na análise do que realmente trata esta disciplina. Usamos para a disciplina do crescimento e aprendizado pessoais.
Para melhor compreensão dos leitores:
Domínio Pessoal é a expressão que meus colegas e eu usamos para a disciplina do crescimento e aprendizado pessoais... O domínio pessoal vai além da competência e das habilidades, embora baseie-se nelas. Vai além da revelação e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual. Significa encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la da perspectiva criativa, e não reativa. (SENGE, 2010, p. 179).
[...] Ninguém pode ser forçado a desenvolver seu domínio pessoal... Mesmo assim, muitas tentaram fazer exatamente isso, criando programas internos compulsórios de treinamento em crescimento pessoal. Por mais bem-intencionados que sejam, esses programas provavelmente são a forma mais garantida de impedir a verdadeira disseminação do compromisso com o domínio pessoal em uma organização. O treinamento compulsório, ou programas eletivos para os quais as pessoas se sentem obrigadas a ingressar se quiserem fazer carreira, batem de frente com a liberdade de escolha. (SENGE, 2010, p. 216 e p. 217).
Através da leitura destes conceitos e aqui descritos muito resumidamente entendemos que Senge conceitua domínio pessoal como uma característica pertinente ao indivíduo, a capacidade de enxergar a vida sob um ponto de vista criativa e não reativa, a proficiência em realizar e em buscar resultados, não se preocupando com obstáculos. O indivíduo dotado de domínio pessoal deve saber aliar sua criatividade com a capacidade de reconhecer a realidade tal qual ela é, sendo de grande valia saber exatamente o ponto de partida antes de traçar aonde se quer chegar.
Quando torna-se uma disciplina – uma atividade que integramos á nossa vida -, o domínio pessoal incorpora dois movimentos subjacentes. O primeiro é o contínuo esclarecimento do que é importante para nós... O segundo é aprender continuamente como ver a realidade atual com mais clareza... (SENGE, 2010, p. 180).
E como os líderes e as organizações podem trabalhar para ajudar a desenvolver o domínio pessoal de seus colaboradores?
Senge nos da o caminho desta resposta:
Eles podem trabalhar incansavelmente para desenvolver um clima no qual exista a prática cotidiana dos princípios do domínio pessoal. Isso significa criar uma organização na qual seja seguro para as pessoas criarem visões, onde indagação e comprometimento com a verdade sejam a norma, e onde se espere o questionamento do status quo – especialmente quando o status quo incluir aspectos obscuros da realidade atual que as pessoas procuram evitar. (SENGE, 2010, p. 217).
Esse clima organizacional fortalecerá o domínio pessoal de duas formas. Primeiro, reforçará continuamente a idéia de que o crescimento pessoal é realmente valorizado na organização. Segundo, se os indivíduos responderem ao que se oferece, isto proporcionará um treinamento no trabalho que é vital para o desenvolvimento do domínio pessoal. (SENGE, 2010, p. 217).
Analisando o site da empresa, vimos uma informação de que existe uma pesquisa de clima organizacional, entretanto, o clima trata a forma como as pessoas vêem a organização e não como a organização vê o funcionário.
Uma sugestão para medir o domínio pessoal dos colaboradores é trabalhar com a Gestão de Desempenho. A organização em conjunto com o funcionário.
Modelos Mentais
Fonte: trabalhodegeografiasalesiano.blogspot.com
Começaremos falar de forma diferente sobre modelos mentais, até porque, a visão de Senge vai de encontro com algumas práticas da Marcopolo.
Os modelos mentais podem ser generalizações simples, como “não se pode confiar nas pessoas”, ou podem ser teorias complexas, como minhas premissas sobre os motivos pelos quais os membros da minha família interagem de uma determina forma. Porém, o mais importante é compreender que os modelos mentais são ativos – moldam nossa forma de agir. (SENGE, 2010, p. 220).
Porque os modelos mentais afetam tão fortemente o que fazemos? Em parte, porque afetam o que vemos. (SENGE, 2010).
Os problemas dos modelos mentais não estão no fato de eles estarem certos ou errados... Os problemas com os modelos mentais surgem quando os modelos são tácitos... (SENGE, 2010).
Os modelos mentais influenciam o que vemos, pessoas diferentes podem analisar o mesmo acontecimento através de prismas diferentes e entendê-lo de maneira absolutamente oposta, ou seja, os modelos mentais influenciam a percepção que temos sobre a realidade.
A autora identifica ações da empresa Marcopolo, como por exemplo, trocas de experiências entre funcionários e times de trabalho, como ferramentas de implementação para a ampliação dos modelos mentais destes colaboradores – portanto se o modelo mental tácito é um problema, uma das soluções seria tornar o mesmo explícito - embora o conceito teórico seja algo muito mais abrangente, acreditamos que de fato as ações mencionadas no case podem possibilitar a expansão positiva dos modelos mentais.
Modelos Mentais é uma disciplina difícil de ser trabalhada, como todas as outras. Para se chegar a excelência, tem de percorrer um longo caminho. O que ocorre na maioria das organizações é que primeiramente tem de se trabalhar com os modelos mentais “pelos principais tomadores de decisão. Esses modelos, se não forem examinados, limitam as ações da organização...”. (SENGE, 2010).
Citaremos alguns métodos para se trabalhar os modelos mentais da organização. Métodos estes, dissertados no Livro A Quinta Disciplina.
Coluna da Esquerda - De acordo com Senge (2010) para se trabalhar o método da Coluna da Esquerda, deve-se criar um diálogo com uma ou diversas pessoas que você crê ser ineficaz ou que não irá produzir nenhuma aprendizagem para ambas as partes. Do lado direito irei colocar as minhas palavras, ou seja, o que dialoguei com a pessoa e do lado esquerdo, colocarei o que estou pensando, mas não estou falando. Em resumo, está prática ajuda a tornar explícito os pensamentos ocultos que estão em minha mente.
“Quando vejo mais claramente minhas próprias premissas e a forma como as estou ocultando, posso elaborar várias alternativas para continuar a conversa...”. (SENGE, 2010).
Indagação Recíproca – De acordo com Senge (2010) a indagação recíproca é o equilibro entre indagação e argumentação. Basicamente é tornar meu pensamento explícito e sujeito a análise das outras pessoas. Com está prática, podemos ter visões diferentes, deixando de acreditar que a forma como pensamentos é a corretora.
Senge em sua obra mostra algumas diretrizes para se iniciar um processo de indagação em argumentação. Os mesmos encontram-se na página 248 e 249 do livro A Quinta Disciplina. Creio que para aqueles que querem ampliar seus modelos mentais, está é uma boa prática para se ter o norte.
Visão Compartilhada
Tratando da disciplina Visão compartilhada através da conceituação de Senge, entendemos que trata-se de propiciar que a organização tenha objetivos comuns, isto torna-se possível por exemplo, quando a empresa encoraja seus colaboradores a expor seus objetivos pessoais e abre espaço para que possam falar de seus sonhos, deste modo a organização busca inserir no funcionário a liberdade de falar a respeito de seus projetos e também ao exercício de ouvir os objetivos dos demais, o que resulta em um contínuo processo de aprendizagem. O objetivo comum em uma organização leva o individuo a ver a empresa como “a nossa empresa” e não como a “empresa deles”. Resumidamente através desta base teórica, a visão compartilhada é o comprometimento comum e espontaneamente aceito que os colaboradores devem ter para com a organização.
“Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É desta forma que tiram sua energia alavancando seu comprometimento” (SENGE, 1990).
Mesmo encorajando seus colaboradores a dividir seus objetivos pessoais com a organização, é necessário tempo para haver sinergia enfim criar uma estrutura de interações com a organização, pois existe grande demanda de conversas para que cheguem a um ponto de vista comum.
É muito interessante quando o autor fala sobre comprometimento e ressalta “Muitas vezes o que é considerado comprometimento é na verdade obediência” (SENGE, 1990).
Ele deixa claro que existem muitas atitudes que podem ser causadas de acordo com objetivos, e podem ser atitudes que de fato, não dêem sempre bons resultados, por exemplo, dois colaboradores que tem como objetivo comum, seu salário no fim do mês, talvez ele possa ser apenas um colaborador “obediente” e não “comprometido”, como muitas vezes confundimos. O objetivo principal é ter um colaborador comprometido e não obediente, ou seja, o colaborador deve querer fazer, pois faz parte da construção do sonho dele e se precisar, criará novas políticas para sua realização, se as existentes não permitirem. Já o colaborador obediente, consegue enxergar os benefícios do objetivo, entretanto fará somente o que está ao seu alcance e não tentará outras formas de conseguir chegar ao seu objetivo.
Já na visão da autora, percebemos que o conceito que ela traz sobre visão compartilhada não envolve tanto a participação do colaborador, ela entende como sendo o papel que a empresa tem em compartilhar de maneira clara sua visão, propósitos e objetivos para que deste modo o comprometimento dos funcionários ocorra. Percebemos que sob a sua ótica, a visão compartilhada está muito mais relacionada com o fato de a empresa expor aos funcionários os propósitos que já possui do que com a possibilidade de cultuar nestes, o desejo de fazer parte do planejamento destes objetivos, incluindo-se com parte do processo.
Aprendizagem em Equipe
Fonte: gestportafonsoclaudio.blogspot.com
Segundo Senge (2010) A Aprendizagem em Equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.
É a capacidade dos indivíduos deixarem de lado suas idéias preconcebidas e buscar pensar conjuntamente, visando, com isto, alcançar os resultados que julgam desejáveis.
Para embasar o que afirmamos acima: “A aprendizagem em equipe também envolve lidar de forma criativa com as forças poderosas de oposição ao diálogo e à discussão produtiva nas equipes de trabalho”. (SENGE, 2010)
Senge em seu livro A Quinta Disciplina, menciona que para se trabalhar aprendizagem em equipe é importante estar alinhado com Domínio Pessoal e Visão Compartilhada. É importante que os membros da equipe sejam pessoas criativas e não reativas, da mesma forma, que sejam pessoas que pensam conjuntamente para o futuro, buscando os melhores cenários para a organização. Entretanto, não podemos ter pessoas 100% dotadas de conhecimento pessoal e altos níveis de habilidades, se o principal elas não tiverem: vontade de aprender a aprender em equipe.
No case da Marcopolo a autora descreve muito brevemente ações da empresa que possam ser consideradas Aprendizagem em Equipe, mas considera a formação de times de trabalho para desenvolvimento de novos projetos ou unidades fabris como algo que propicia aprendizagem em equipe, algo que ponderamos que certamente contribui para isto, embora o conceito teórico seja de fato muito mais abrangente.
Importante ressaltar que não basta à empresa criar times de trabalho e achar que eles entre si, aprenderam a resolver problemas ou criar soluções inovadoras. Mais do que isso, é um processo contínuo e que deve ser medido pela organização, apontando seus pontos positivos e negativos.
Pensamento Sistêmico
Fonte: http://www.idea.com.br/images%20index/postal.gif
“Conte-me, e eu vou esquecer”.
“Mostre-me, e eu vou lembrar”.
“Envolva-me, e eu vou entender”.
Confúcio
“A organização não é um sistema isolado, é parte de vários e diferentes sistemas integrados”.
“Em uma organização de aprendizagem, os membros consideram a organização um sistema no qual o trabalho de cada pessoa afeta o trabalho de todas”.
O pensamento sistêmico permite ampliar o cenário na mente das pessoas e perceber que o trabalho de uma pessoa independente do cargo ou função afeta todos em uma organização.
Esta disciplina permite analisar e compreender a organização como um sistema, ou seja, é um conjunto de elementos conectados de modo a formar um todo organizado, e permite descrever as inter-relações, ou seja, exprime uma noção recíproca das pessoas com as suas relações, que pode ser profissional, pessoal, família e outros existentes entre os seus elementos.
Cada colaborador exerce influências e traz informações aos outros colaboradores, e promovem assim o crescimento, o declínio ou a estabilidade do sistema como um todo.
A autora menciona que através do compartilhamento de responsabilidades, formação de grupos de trabalho é desenvolvida a visão de que todos interferem no sistema e, portanto, a responsabilidade é de todos.
O conhecimento nas organizações é basicamente tácito e tem origem na cabeça das pessoas, a organização precisa transformar este conhecimento tácito em conhecimento explicito.
A organização que aprende, valoriza a geração de conhecimento interna. Criar um cenário que possibilite treinamentos no próprio local de trabalho, permite aprendizagem e o compartilhamento das informações. Efetuar treinamentos no próprio local de trabalho facilita a discussão de problemas anormais: erros, falhas, problemas de qualidade. Não no sentido de apontar culpados, mas falhas da organização como um todo.
Este tipo de treinamento ainda é muito pouco usado pelas empresas, mas pode configurar-se numa forma de treinamento muito útil e relevante.
Como podemos observar a Marcopolo está caminhando para ser uma organização que aprende, ela deu o start inicial, antes as empresas investiam no capital do negócio, hoje em dia é preciso investir em capital humano, o conhecimento cresce quando compartilhado e quando usado, ao contrario do capital que, quando compartilhado, é diminuído.
Na teoria as 5 disciplinas parece ser algo fácil e prático, porém colocá-la em pratica é bem complexo, porque envolve a relação da organização com as pessoas e uma mudança de cultura organizacional.
Sabemos que não é fácil fazer com que as pessoas mudem seus modelos mentais de forma rápida, cada pessoa tem um tempo para aderir um novo conhecimento e aceitá-los, outras nem permitam uma nova visão, com o domínio pessoal é a mesma situação, conseguindo fortalecer estas duas disciplinas a visão compartilhada, trabalho em equipe e pensamento sistêmico, torna-se mais práticos porque as pessoas passam a estar envolvidas a um sistema e significa que passa a participar dele de maneira ativa.
Percebemos que há uma grande ênfase pela autora no que se refere a treinamentos, mas são grandes os desafios relativos à criação, compartilhamento e principalmente ao registro do conhecimento.
Não identificamos neste estudo de caso um gestor do conhecimento, seria uma peça chave, para orientar a organização em relação à aquisição e criação do conhecimento e como fazer para que as pessoas compartilhem e registrem seu conhecimento.
A autora menciona em seu estudo que o mecanismo de aprendizagem adotado pela organização está voltado a resultados, faltando uma sistemática de avaliação de aprendizado não quantificável.
Para que se tenha resultado em qualquer área de uma organização é necessário avaliação de desempenho, quando nos referirmos a um modelo de gestão “Learning Organizations”, temos como base pessoas, e é necessário o monitoramento e orientação constante das mesmas para que este modelo funcione, porque o conhecimento deteriora se não é utilizado, e se uma organização não fizer esta relação e mensurar estará desperdiçando tempo e energia.
Empresas Inovadoras tem o conhecimento como principal recurso estratégico e a aprendizagem como principal processo, é uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade.
Desenvolve desta forma, habilidade de aprender mais rápido que seus competidores, e a gestão do conhecimento fazem parte do trabalho de todos os seus membros.
Fontes e Referências:
<http://www.priberam.pt/DLPO/default.aspx?pal=inter+rela%u00e7%u00f5es> Acesso em 08.11.2010 às 20:45.
<http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/gestao-do-conhecimento/como-aplicar-as-cinco-disciplinas-de-peter-senge-nas-empresas.html> Acesso em 08.11.2010 às 21:50.
Gestão do Conhecimento Profº M. Sc. André Coelho Adaptado de: Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 25ª. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2009.
